Pourquoi on a refusé une mission à cinquante mille euros

Je vais raconter une histoire qui ne me met pas exactement à l’aise, parce qu’elle a un côté contre-intuitif quand on dirige une agence. On a refusé en début d’année une mission à cinquante mille euros. Le client était sérieux, le sujet était dans nos cordes, le calendrier était jouable. Et pourtant on a dit non.

Le brief

Une entreprise industrielle française en croissance, un système d’information vieillissant, une direction qui voulait moderniser. La direction technique avait identifié une refonte critique : remplacer un ERP (enterprise resource planning, progiciel de gestion intégré) métier en fin de vie par une nouvelle solution.

Le périmètre tenait debout. Le calendrier était de six mois, et de leur point de vue il n’était pas négociable : il était accroché à une certification à obtenir. Le budget annoncé pour notre intervention était de cinquante mille euros. Le client nous a sollicités parce qu’il avait lu nos pages, qu’il aimait la posture risque-porté, et qu’il voulait travailler avec quelqu’un qui s’engageait sur un résultat.

Sur le papier, c’était même le client modèle.

Ce qui m’a alerté en premier rendez-vous

Trois choses, qui sont venues dans l’ordre.

D’abord, la direction technique n’arrivait pas à me dire qui prendrait la décision sur les arbitrages métier en cours de route. « Ce sera le directeur des opérations », m’a dit la DSI. Puis « ou peut-être le directeur général ». Puis « en fait on n’a pas encore tranché ». Quand le sponsor n’est pas clair, le projet dérape.

Ensuite, ils avaient déjà essayé deux fois cette refonte. Avec deux prestataires différents. Les deux étaient partis sans livrer. Les raisons données étaient floues, du genre « ils n’étaient pas au niveau ». Quand deux prestataires successifs n’aboutissent pas, le problème est rarement les prestataires.

Enfin, ce calendrier de six mois calé sur la certification ne tenait aucun compte du fait que l’équipe interne était déjà sur d’autres projets en parallèle. Les ressources qui devaient nous accompagner allaient être en compétition avec d’autres priorités.

Pourquoi j’ai refusé

J’aurais pu prendre la mission. Le budget couvrait notre travail. J’aurais probablement pu livrer quelque chose. Mais j’avais une probabilité assez forte qu’on dérape, qu’on doive ralentir, qu’on entre dans le piège des deux prestataires précédents.

Et le pire, c’est que dans notre format (forfait avec risque porté), si on dérapait, c’est nous qui prenions la correction en charge. Donc je voyais venir une situation où on serait pris entre une mécanique client défaillante (sponsor flou, ressources non disponibles, calendrier irréaliste) et notre engagement contractuel à livrer quoi qu’il arrive.

C’était mathématiquement perdant. Pour nous, et probablement pour le client.

Ce que j’ai proposé à la place

J’ai écrit au client trois jours plus tard. J’ai posé les trois alertes que j’avais perçues. J’ai dit que sur cette mission-là, je préférais qu’on ne signe pas, mais que j’avais une autre proposition à lui faire.

D’abord, je lui proposais une mission de diagnostic, courte, deux à trois jours, qui couvrait précisément les trois sujets que je voyais comme bloquants. Sponsor à clarifier, raisons précises des deux échecs précédents, faisabilité réelle du calendrier compte tenu des ressources disponibles.

Ensuite, si le diagnostic montrait que le projet pouvait être tenu, on signait sur un format ajusté. Notamment un calendrier de huit mois au lieu de six (avec un argumentaire à porter à la direction sur la certification, qui pouvait probablement être décalée d’un ou deux mois).

Le client a accepté le diagnostic. C’est ce qu’on a fait en juin. Le diagnostic a confirmé mes intuitions, plus quelques surprises (l’équipe interne était moins disponible qu’annoncé). On a livré une note qui explicitait tout ça à la direction.

Ce que le client a décidé ensuite

La direction a décalé la certification, ré-arbitré les ressources internes, clarifié le sponsor. Et on a signé quelques mois plus tard sur une mission à huit mois, avec un budget qui était finalement supérieur (autour de soixante-cinq mille euros) parce que le scope avait été ajusté. La mission s’est bien passée.

Pas systématiquement happy end. J’ai d’autres histoires où le client est resté sur sa position initiale et a relancé un troisième prestataire qui s’est cassé les dents à son tour. Tant pis pour le marché perdu, j’ai gagné en ne signant pas une mission qu’on n’aurait pas pu sauver.

La règle qu’on s’applique

Quand un projet présente plus de deux signaux d’alerte structurels avant même qu’on ait signé, on refuse ou on impose un diagnostic préalable. Pas de négociation possible.

Les signaux structurels qu’on regarde : sponsor flou ou multiple, échecs précédents non analysés, calendrier imposé sans tenir compte des ressources, périmètre qui bouge à chaque appel.

Cette règle nous coûte des missions. Probablement deux ou trois par an. Mais elle nous évite à coup sûr les missions qui dérapent et où on aurait à prendre la correction en charge. À l’arrivée, c’est gagnant.

Pourquoi je raconte ça

Parce que beaucoup de cabinets disent qu’ils refusent des missions, et pratiquement aucun ne raconte précisément lesquelles ni pourquoi. La discipline du refus, c’est ce qui distingue un cabinet qui choisit ses missions d’un cabinet qui accepte tout.

C’est la même logique qui nous fait démarrer chaque mission par une feuille de route stratégique rémunérée plutôt qu’un devis gratuit, et travailler au forfait plutôt qu’en régie. C’est aussi pour ça que sur la page l’agence, je parle de discipline et pas seulement de méthode. La méthode, c’est ce qu’on fait. La discipline, c’est ce qu’on ne fait pas.

Si vous avez un projet sur lequel vous hésitez, et que vous voulez un avis franc avant de signer avec qui que ce soit, on peut en discuter en vingt minutes. Y compris pour vous dire qu’on ne pense pas être les bons.

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